這幾天趁連假趕完幾個人文科技的政府計畫書審與競賽評分，其間看到了一些想像的樂觀與實踐的嚴苛，但這些至少都能是「條件」，我也從中學到一些「關鍵」。以前陷/限於職務規定與業務負擔，具體說是在校內衝刺的時期，不僅只投入系務與產學打拼，也未思及需要全力經營與發表學術專業。因此在離開主管行政職後，於近三四年的累積，讓過去無法參與的文化機構業務、標案、計畫等審查變成常態性的服務機會。很是感謝，因為不論是受委託進行研究規劃，或協助以座談、講演、訪談方式分享研究成果，或者是擔任經費規劃、標案執行（或參與投標）與業務經營之顧問審核工作，都是在研究上更為務實的補血福利，至少是政策評析練習曲。
行政業務是政策遂行的實務基礎，否則都是理念空談。但行政真是種殘酷試煉，也像是非自願地被加入《Apprentices 誰是接班人》演出，明明他就不是你想成為或仿傚的人，偏偏那位主管還賣力指導、傳授與演出。有時明明是外部委員才能論斷的評量審查，卻已在內部行政體系層層審核，甚至滾動式調整標準，讓隨到隨審磨鈍了鬥志與興致。這種常見的組織結構與管理方式都是橫亙於繁雜業務前的耗損。就認識幾位被借重的人才，得為此程序做足多次準備，我以前也曾為滿足這些業務而欣喜。這些事實都提醒著，不是有才能「才能」完成行政工作與政策業務的。最近看著政府的計畫越多與想像越大，就越發憂心基層如何落實執行。但任何政策越是接近實務規劃，行政工作就越有機會將這些想像實踐。
因此，比起憂心基層的抗壓性與實踐力，還不如擔心上級規劃願景的眼界與實力。
附圖是張我在2019全國博物館論壇會議現場即時紀錄的文化部鄭麗君前部長發言內容的簡圖，如果是她當主管似乎是不用擔心願景規劃的。
鄭前部長當時致詞是就博物館價值與願景、博物館發展策略、建構支持博物館發展的公共治理網絡等三層面提出初步說明。若依照文化部新聞稿【2019 全國博物館論壇落幕 鄭麗君：組成政策專案小組 建構博物館專業自主發展體系】（https://reurl.cc/mqrONl），鄭前部長索擘劃的博物館價值與願景是扮演「知識型社會良心」的角色，發揮典藏保存、整合研究、多元呈現及思辨對話等功能。但同時博物館也應建立開放性知識體系，發揮民主、透明、參與和包容特性。並且要發展博物館科技治理，以國家文化記憶庫及臺灣行卷博物館示範計畫，建構博物館文物典藏數位化、開放與授權、創新應用，增進博物館數位近用模式。此外，以文化部立場去串聯各領域相關單位組成MLAUCNI（博物館與地方文化館M、圖書館L、檔案館A、大學校院與社區大學U、企業C、非營利組織／民間團體、專業社群N、其他機構I等），以擴大博物館之社會影響力，也是他特別提出的構想。目的在於透過支持博物館事業以軟帶硬去發展台灣文化藝術。
於是我在她詳述的政策結構上，以包裹核心式概念圖，將其結構性論述轉化為簡圖。
也就是說，從外部或說基礎支撐來看，在推動公眾參與、資料開放、包容平權的「公共治理」與由組織法規、縱橫跨部會合作、國家型計畫的「文化治理」支持下，並往政策核心去追尋【博物館願景】（台灣軟實力）的關鍵：就是「專業治理」。因此「專業治理」所提出的都是整合論壇與政策的推動策略。而作為推動「文化治理、公共治理」 → 「再發展（專業治理）」→「博物館願景」的關鍵與「橋接（或者說是交集）」之構件，則是「中介機構/平台」。根據論壇與鄭部長的詮釋，「中介機構/平台」是：中華民國博物館學會、智慧博物館、博物館與學校合作（人才與專業）、地方文化館（社區大學）等等發揮中介功能的組織與形式。這「中介」組織/平台的角色也至為關鍵，應該就是鄭部長所提的【MLAUCNI】（博物館與地方文化館M、圖書館L、檔案館A、大學校院與社區大學U、企業C、非營利組織／民間團體、專業社群N、其他機構I等）。
至於她所提到博物館政策白皮書（據說快要出版發表了，很遺憾沒能參與），依我個人的理解是，在此架構下的功能其實就是「再發展（專業治理）」。由於當時我在此論壇中擔任【專業發展與科技應用】議題委員，所以依據所參與場次的理解，除了需與其他議題結合審議外，若要能在博物館組織發揮專業與科技應用的實務優勢，就應該是落在更明確與實務的「知識成長社群」與「專業培訓」這兩個業務上。依我的態度與理解，個人會認為這兩項都是「面對數位時代的必要職能」，而審諸鄭前部長的擘劃，則是落實在她所提出「博物館智慧升級」的關鍵項目。因為「未來」博物館的「專業性」「公眾性」就在於其揭示的「近用」、「支持」、「合作」、「議題」、「公平」、「數位」等形式去「參與博物館」。而無論是「專業發展」與「科技應用」也都該為此「參與」提供必須的專業能力與科技實力。
整體而言，我認為這樣的政策擘劃確實是能落實的，雖然還是有部長級的「高端」，也有官場作文的必要「模糊」，但在現場聽她以很邏輯的思緒去說明，就知道不至於會打高空。對於「數位科技應用的政策端思考」議題，也作為週五演講的概念規整，我會進一步提出：
一、分工目標的整合：
「人才培育」須實力盤點後，方能跨域對談、媒合輔導，且人才也應涵括業界專家以收即戰力之效；透過「場域創新機制」要建立的是跨部會的完效文化場域（具數位轉型成果）讓創新技術具有場域創新、場域驗證的PoC, PoS, PoB分階成效，不而是在機構轉型就認為畢其功；「協作平台媒合產官學」則需與機構數位轉型後的產業與商機生態鏈的整合。
此外，人才就該是產業即戰力「人才培育」成果，透過輔導、媒合、補助、育成去規劃發展。「場域創新機制」需具體落實於文化展演機構的數位職能、業界創新人才的投入實踐，於此基礎方能期待業界與計劃案的場域驗證成果去整合實力、媒合產官學，並推動相關數位科技產業的商機。 非常建議文化機關：
(一) 人才與產業之調查並行：
台灣應該要有「數位科技（展演科技）產業調查研究報告」，才能聚焦具體領域，以使人才、技術、環境、商模更有整合性。
(二) 機關要到幕前登高疾呼數位人才擘劃：
舉韓國疫後數位政策為例，其2021年7月提出【Digital New Deal數位新政】，投入160 萬億韓元（1330 億美元），就是正視到已到位的數位環境，卻在人才與應用上缺乏競爭力。所以，雖著眼人才培育制度與實務影響的政策擘劃，但也在政策面與積極性上有宣傳之效。
(三) 數位轉型垂直應用場域實證規劃：
在進入執行收效階段，就務必從計劃構面去檢視垂直應用場域實證的效益，透過動態的調整，或確認立即需求去導入DDS demand-driven strategy的策略，才能在執行過程中同步驗證與調適。畢竟培育是實力植基，創新是創發之源。科技卻是流動的並無固定形式，惟有模組化的產品、可預測的技術研發，才能立足根基，能發揮「內核心」「外創意」的一元多用式技術厚植、產業深耕的成果。
(四) 商業模式穩定性的模糊：
這其實是國內文化科技跨域需要強化但很難改善的問題，需要跨部會（經濟部、科技部/數位發展部）去強勢主導，方能讓在商言商的產業去投資與投入（人家開公司也是有很多職員與家庭要養的）。
二、不要再有「發現」但不「發想」的「數位策略」缺席了：
發現容易，發想很難，計畫容易，執行困難。所以政策計畫都該有具體的策略規劃，且要評量與投資並行。只要在計畫執行期程中有具體的軟硬體建置與專業測試成果，其相關的技術分享、創新、創作都該被投資挹注，並期能集中擴散。也需要加速進行PoB輔導機制，擴大其場域驗證成果。
三、調整「實」而不「虛」的計畫前瞻規劃：
是的，面對「元宇宙」時，各方都難有具體想像，面對未來科技，也讓流水般很難掌握。但在數位內容方面，我們仍能掌握相關展演與展覽文化場域的數位典藏資源，透過人才培育、場域創新、平台推動、產業整合等規劃，去練習掌握5G與web 3.0的去中心化、個人化、數位賦權的特性，才能正面朝向虛實整合的趨勢。永遠不要擔心廠商開發不出來，因為目前商業化的甜蜜點是設備與技術，而非內容與應用。
